超低折扣商店（hard-discount store）
與沃爾瑪（Wal-Mart）、凱瑪（Kmart）之類的美國廉價品商店（bargain store）不同。折扣商店的店面，只有最基本的裝潢，販賣的食品與家用品種類也不多：通常是1,000到1,500個庫存單位（SKU；一家美國超市平均銷售三萬個庫存單位，一家中型沃爾瑪超級購物廣場，則銷售十萬個）。折扣商店的面積，大約只有一家沃爾瑪的十分之一，員工人數較少，而且通常位在租金低廉的區域。折扣商店擁有效率極高的供應鏈，這主要歸功於它們的庫存單位量較少，以及專注在通路商自有品牌（private label）上，使得營運較為簡單。折扣商店可保持少量的庫存單位，因而降低供應鏈成本，部分是因為店裡至少有一半的商品，是自有品牌的產品。這些自有品牌產品的價格，通常比製造商的品牌便宜一半，因此，折扣商店的成功，對傳統超市與品牌製造商（brand manufacturer）來說，造成了相當大的傷害。
文章出處：別削價削掉競爭力
梅迪奇效應（Medici Effect）
聯想力是創新者DNA中最重要的一環，這種能力是把看來似乎無關的問題，或是不同領域的構想成功連結起來。企業家法蘭．強納森（Frans Johansson）把這種現象稱為「梅迪奇效應」（Medici Effect），因為梅迪奇家族當年找來各行各業的專家，包括雕刻家、科學家、詩人、哲學家、畫家、建築師，讓他們聚在一起，使佛羅倫斯出現爆炸性的創新活動。隨著這些專家相聚交流，不同領域匯聚後爆發新構想，引發文藝復興運動，成為有史以來人類創造力最蓬勃興盛的一段時期。
文章出處：創新者的DNA
企業2.0工具（enterprise 2.0 tools）
這些工具包括：多人共同創作的維基（wiki）、標籤（tag）、Twitter與其他微網誌、Google式搜尋等，正在改變企業的創新過程。一直以來，企業對於誰負責創新這件事，是很明確的：公司內的設計師、工程師、科學家……。現在已有企業在說：為什麼只限先驅使用者（lead user）參與？何不讓每個人都來試著幫我們開發新產品、改良現有產品，或是解決煩人的問題？這些企業不再規定誰可以參與創新過程，而是來者不拒。企業2.0工具，就是用來促進更開放的創新過程。其實，大多數新形態的創新，例如，開放式創新（open innovation）及群眾外包（crowdsourcing），都建立在這些技術的基礎上。
文章出處：線上廣發創新英雄帖
由內而外的開放式創新（inside-out open innovation）
開放式創新打破傳統的企業界限，允許智慧財產、構想和人員，自由流進和流出組織。到目前為止，人們多半注意的是往內流動的部分，我們稱為由外而內的開放式創新。這類借重外力的創新，讓企業得以推出自己原本無力做出的產品或服務。但處於目前的經濟衰退中，企業往往忽視開放式創新中「由內而外」的部分，而這卻是對公司最有幫助的。由內而外的開放式創新，是指企業將一些資產或計畫交由公司外部來進行。這不只能省下許多時間和金錢，也能建立新的供應商和伙伴關係、促進創新生態體系壯大，並帶來高獲利率的授權收入。
文章出處：開放式創新五大行動
領導職能模型（leadership competency model)
企業希望藉此將主管的行為、知識、價值觀及動機，都制度化，以便創造穩定且可預期的成果。這套架構，讓主管和人力資源部門能以共同的語言，探討公司裡的新銳創新者。但若過度仰賴職能模型，勢必會破壞本可鼓勵獨特見解及創新活動的條件，結果強化同質性，而非凝聚向心力或加強團結。
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